Iván Alonso dice que lee mucho. Cuenta que le gusta encontrarse a hablar con mucha gente de la industria: le interesa escuchar a los clubes exitosos, pero todavía más a aquellos cuyos proyectos no funcionaron. Quiere aprender de los errores de los otros para no repetirlos. “Es que, al final, estoy más allá de lo deportivo: llevo también la estructura de planeamiento estratégico, innovación y marca de Nacional”, dice cuando explica su rol integral.
Nacional está dando vuelta el club. No es casualidad. En realidad, es producto de un plan integral que diseñaron junto a José Décurnex, el presidente de la institución. El cambio es trasversal: va desde crear una institución educativa gubernamental hasta inaugurar un club social para que los socios hagan actividades deportivas. Alonso cuenta los proyectos y se apasiona. Nacional, en la cabeza de Alonso, es la zanahoria perfecta: lo que lo mueve, lo que lo impulsa. Y el énfasis, siempre, lo pone en el mismo lugar: el plan estratégico 2025.
El club dividió el plan en cinco líneas: excelencia deportiva, compromiso social y desarrollo del capital humano, gestión financiera, transformación digital y desarrollo comercial, y patrimonio y desarrollo de obra e infraestructura. “La línea 1 del club es buscar la excelencia deportiva. A partir de ahí, tenemos objetivos estratégicos y proyectos estratégicos. El objetivo es de qué manera vamos a ir de como estábamos en el 2018, a cómo queremos estar en el 2025”, cuenta Alonso, en un fragmento de la conversación del podcast de Directores Deportivos, producido por Big Data Sports, que separado especialmente para publicar en este texto.
–¿Ese es el final para vos, 2025? ¿Y dónde quieren estar en 2025?
-Si queremos ir de un punto A, tomado en el año 2019 y donde el objetivo principal a nivel deportivo era salir campeón o cortar el tricampeonato del rival de todos los días, el cómo de ese objetivo era que debíamos ganar el campeonato jugando con el 70% de los jugadores del club. Y si vos te vas a las dos finales que le ganamos en cuatro días a Peñarol, había un 70% de jugadores formados en el club. Esa es la satisfacción máxima. Uno cree que el resultado es lo que te da felicidad, pero cuando lo analizás descubrís que no es el resultado: la felicidad interior es por cómo se consiguió. Porque lo hicimos siendo fiel a un plan. Y aún cometiendo muchísimos errores que reconocimos y fuimos subsanando en base a cómo se fueron sucediendo. A partir de ahí, de conseguir ese campeonato, que nos cayó la pandemia, construimos el Gran Plan Estratégico con cuatro líneas estratégicas. Ese plan lo escribimos durante la pandemia.
A Iván Alonso no le cuesta ver el lado positivo de la pandemia: encontró tiempo en medio del fútbol anestesiado para escribir las bases fundacionales de su proyecto. Parece básico, pero no lo es: el fútbol es una industria en donde el conocimiento y los planeamientos no suelen estar escritos. Alonso y su equipo de trabajo exprimieron ese tiempo para elaborar un plan que sintetiza en cuatro partes.
-Después de lo deportivo, está el capital humano y compromiso social. Acá buscamos desarrollar nuestro capital humano: potenciar continuamente a todos los recursos que trabajan en el club. Esto va más allá del equipo de fútbol: queremos que todos los funcionarios puedan tener un desarrollo, y estar siempre buscando el relevo en cada uno de esos cargos. ¿Por qué? Porque no queremos generar imprescindibilidad en los cargos. Los gerentes de áreas deben estar formando continuamente a sus sucesores.
-Para eso necesitás gente con capacidad altruista conduciendo.
-Sí, claro. En esa misma línea trabajamos nuestro compromiso social. Nacional es una institución trasversal a toda clase social, económica, política y religiosa del país. Es como un verticalazo a la sociedad uruguaya. Y para eso uno de los pilares de la gestión era la creación de una fundación socioeducativa. Hoy en nuestra ciudad deportiva tenemos un centro UTU, que es una organización gubernamental de enseñanza media con oficios. Queremos impactar directamente en los barrios de influencia de nuestra ciudad deportiva. Queremos formar y abrir las puertas de nuestra ciudad deportiva para generar oficios en personas que vivan en los aledaños en la sociedad deportiva para que a futuro podamos tener personas de mantenimiento, electricistas, jardineros, carpinteros. Y también poder darles un oficio a un montón de oficiales o de recursos humanos que trabajan en el club y que por distintas circunstancias no pudieron terminar sus estudios o el oficio al que se dedican, y que cumplan ese deseo.
-Bien. ¿El tercero?
-El tercero es generar un método económico financiero sostenible más allá de la venta de jugadores. Nosotros sabemos que los ingresos de nuestro club, en la industria dle fútbol, o en nuestra región, se dividen en derechos de televisación, la campaña de socios, la venta de tu marca (patrocinadores y demás) y todo lo que es venta de jugadores y premios en competiciones por fases de Copas. Eso se divide en cuatro tu presupuesto. Lo que estamos intentando es que las ventas de jugadores y los premios por competiciones internacionales sean el ingreso extraordinario para el club, y poder manejarnos en base a tener alrededor de un 33% de ingresos con la venta de patrocinios (venta de tu marca), derechos de televisación y la campaña de abonados. ¿Qué te hace el ingreso extraordinario? Te genera un nuevo activo para seguir bicicleteando y así seguir generando nuevos ingresos.
-¿Se puede construir eso en un contexto sudamericano, con derechos de televisación en el techo, y con la necesidad permanente de vender talentos?
-Sí. Va a demorar un tiempo. Pero uno puede generar un mecanismo de sostenibilidad económica financiera, y dejando una parte de la que hoy son tus ingresos, y que contás para el presupuesto tuyo, separarlo como un ingreso extraordinario.
-La cuarta, entonces…
-Es la que te transforma el negocio: la transofrmación digital y el posicionamiento de tu marca a nivel digital. Nosotros somos fieles conocedores que por la influencia a nivel local el legado hace que, generación tras generación el posicionamiento de Nacional no se pierda: uno tiene que hacer nada prácticamente en el Uruguay.
-Bueno, tenés cada vez más amenazas…
-Bueno, pero por eso la transformación digital te lleva no solo a romper tu pecera, si no a actualizarte digitalmente: hoy un chico, en lugar de acompañar a su papá al estadio, prefiere quedarse con el teléfono en la casa. ¿De qué manera le puedo poner un teléfono en la mano al chico, fidelizarlo, y logro que acompañe a su papá al estadio sin sacarle la extensión de su mano, que es el teléfono? Eso te lo da no solo la transformación digital, sino la actualización digital, que es diferente. La transformación digital te rompe la pecera chica, que es Uruguay, y te genera una superficie que no te digo que es interminable pero para nosotros, que estamos comenzando a transformarnos digitalmente, es prácticamente infinita: es irnos de 176.000 km2, que es donde pescamos y con 3 millones de peces en nuestra pecera, a abrirte al mundo. Ahí entran la OTT, los eSports, los contenidos audiovisuales: entran un montón de cosas, todo lo que pueda ser contenido digital.
Es tan a fondo la apuesta de Nacional en este sentido, que esta última semana renovó la imagen del equipo de eSports. Su OTT, Nacional TV, tiene más de dos años: fueron uno de los primeros equipos de la región en apostar por este tipo de innovaciones.
-Es interesante que tengas esta mirada del entrenimiento. Los clubes necesitan expandir sus marcas a otras ramas del entretenimiento para seguir estando presentes porque quizás el fútbol deje de ser el deporte que conocimos y el día de mañana sean los eSports u otra cosa. Acá no es normal ver clubes que estén haciendo ese cambio de mirada.
-Mi rol en la organización es ese: yo lidero la estructura deportiva de fútbol en el club en dos grandes conjuntos: el profesional y el formativo; y en dos grandes géneros, que uno es el masculino y el otro es el femenino. A partir de ahí, para uno poder entender hacia dónde nos debemos dirigir, consideramos construir un departamento que nos lleve a la actualización de la organización en base a dónde se dirige la industria. Ese es otro departamento que yo lidero, y es un departamento más empresarial. El nombre es el departamento de Planeamiento Estratégico, Innovación y Marca.
-¿Y cómo se compone ese departamento?
-El área de marca del club está compuesta por varios compartimentos que anteriormente trabajaban por separado: comunicación por un lado, marketing por otro, comercial por otro, contenidos audiovisuales por otro, diseño gráfico por otro, estratégia digital por otro (que el club no tenía: la implementamos ahora a partir de este área). Lo que hicimos fue: todas esas áreas que trabajaban como compartimentos estáncos y cada una con una visión diferente, las unimos y las metimos dentro de un mismo área. Entonces, Marketing comercial y Comunicación son las dos áreas referentes. En el medio queda la Estrategia Digital que te dice la estrategia de negocio, y la estrategia de comunicación que te indica de qué manera lo lanzo al mundo. Y si necesitamos de un contenido audiovisual, le pedimos a la productora. Si necesitamos diseño gráfico o simbolismo, le pedimos al diseñador. Eso al final les va a caer a los Community Manager, que esa estrategia digital les va a decir a qué red, cómo, dónde, si pautamos, en qué países. Y después tenemos dos grandes apalancamientos: si queremos posicionar nuestra marca, tenemos que ir a nuestros 122 años de historia porque tenemos una historia extraordinaria. Entonces, en nuestro posicionamiento histórico está la Comisión de Historia. La historia de este club es tremenda. Entonces: si vamos al posicionamiento de nuestra marca, y es a nivel histórico, la historia nos posiciona tremendamente. Si el posicionamiento es a nivel social porque impactamos en la sociedad de nuestro país y es el arraigo del legado, ahí aparece la fundación. Ese es otro departamento que lidero. Y por eso mismo ese plan estratégico fue escrito en este departamento que se crea por la bendita pandemia, que muchas veces decís «pucha la pandemia…», pero me dio tiempo.
-Clarísimo. ¿Y la quinta línea?..
-Los avances de obra. Nosotros creemos que el patrmonio de nuestro club va muy ligado a todo lo que son los avances de obra e infraestructura. Y nosotros no podemos pensar en los próximos 122 años de nuestro club sin un desarrollo del patrimonio a nivel de obra de infraestructura. Primero, si queremos tener un plan donde los jóvenes sean los que estén compitiendo con el primer equipo, tenemos que dotar de infraestructura deportiva idónea y actualizada para poder capacitar a esos jóvenes. Y a los recursos humanos también, para que los potencien y los lleven a la excelencia deportiva que queremos. Pero aparte de eso nosotros habíamos generado una venta de palcos, un fideicomiso, donde muchos palquistas habían puesto dinero y el club no se los había podido entregar. Retomamos las obras y esperamos terminar de entregarlas a todos los palquistas en diciemnbre de 2021. A partir de ahí, en nuestra sede social, que es patrimonio histórico de nuestro país, creamos un club social: inauguramos un club social para 10.000 socios que va a dejar un flujo importante de dinero de acá a 4 años, que es cuando se va a generar un retorno de la inversión que se hizo para pagar esa obra. A partir del cuarto año va a dejar un flujo de dinero importante, y ese flujo de dinero va a entrar dentro de un fideicomiso que solo va a poder ser utilizado para desarrollar infraestructura y no para el gasto corriente del club.
Para mí esto es una política de Estado: el plan estratégico es una política de Estado. Y no es una dictadura: lo votamos en Comisión Directiva. Porque los once directivos de acá no cambian mucho, son prácticamente los mismos
Iván Alonso
–Hablabas de un club politizado: para tomar este tipo de decisiones vos estás pensando en lo que te excede a vos en el tiempo. Mucho de lo que vos planteás del Plan Estratégico, que está bien que apuntan a cumplir en 2025, suena a que tu idea es que sea un plan del club, no de las personas: que el club lo continúe y readapte en caso de ser necesario. En definitiva, me sorprende cómo vos y tu equipo están pensando más allá de su periodo de gestión. ¿Eso también es parte del éxito de la gestión de un club, pensar más allá de tu cargo?
-Acá lo que sucede es que el barco arranca del punto A al punto B y no llega porque no le dio el tiempo, y a mitad de camino viene otra directiva y te lleva a otro lugar… ahí estás remando en círculos. Naufragás. Quedás en la mitad del oceáno sin ir a otro lugar. Entonces para mí esto es una política de Estado: el plan estratégico es una política de Estado. Y no es una dictadura: lo votamos en Comisión Directiva. Porque los once directivos de acá no cambian mucho: son prácticamente los mismos. ¿Por qué? Porque el socio es celoso de entregarle la administración de su club a un desconocido. Entonces… esto era fundamental. La transformación organizacional se necesita que sea como una política de Estado: esto es lo que vamos a hacer sea quien sea el presidente para llevar a cabo un objetivo o propósito fundamental en nuestro club, que es que nuestro club pase a ser un club organizado. El problema de las Asociaciones Civiles es que son sumamente desorganizadas.