En 2016, un amigo director deportivo de gran reputación en la industria se entrevistó con el dueño de Everton, Farhad Moshiri. La intención que tenía el club era contratarlo como el gestor de la línea deportiva del club hasta el momento en el que Moshiri le dijo lo siguiente: “Vas a tener a Ronald Koeman como entrenador”. Eso para él fue un punto y aparte.Agradeció la invitación, esgrimió claramente sus argumentos y se retiró con muy buenos modales. Como acostumbra.
Días más tarde compartió conmigo una premonición. “Si no cambian el método de gestión dudo que tengan éxito más allá de la inyección de capital que puedan aportar”. Ese fue su diagnóstico hace cinco años. Hoy, en diciembre 2021, después de que hayan pasado Koeman, Allardyce, Marco Silva, Ancelotti más los interinatos de David Unsworth y Duncan Ferguson y las fallidas gestiones de Steve Walsh y el recientemente despedido Marcel Brands como directores deportivos, y una tibia campaña del equipo que actualmente dirige Rafa Benitez , todo me hace pensar que muy equivocado no estuvo en su premonición.
Resulta extraño pensar que a tal nivel de competencia, inversión y recursos a disposición haya una gran falta de método en la ejecución. Esa ineficiencia en la gestión se traduce directamente en los resultados finales dentro del campo de juego. Y no solo hablo en los resultados en una temporada sino en lo que pudiera ser un plan estratégico que un club de
tal magnitud debería desarrollar a cinco años como mínimo para ver los frutos al final del camino. ¿Qué club queremos ser? ¿Por qué queremos ser ese club? Y finalmente: ¿cómo queremos llegar a serlo?
¿Qué club queremos ser? ¿Por qué queremos ser ese club? Y finalmente: ¿cómo queremos llegar a serlo?
Para empezar a delinear qué club queremos ser hay que ponerse de acuerdo en los cimientos, en los pilares esenciales de nuestra organización. Para querer ser un club que compita en el “Top Six” de Premier League hace falta un nivel de organización meticulosa y específica en lo que respecta a la parcela deportiva. Ni hablar en el área comercial en la
cual la competencia es aún más ardua.
Ante todo esto hay clubes que tienen su historia y un recorrido, el cual hay que conocer al detalle y tener muy en cuenta a la hora de desarrollar un plan estratégico. Su historia, el pasado reciente, su infraestructura, el plantel actual, divisiones inferiores, para evaluar y tener la información necesaria para desarrollar el plan de gestión.
El plan de gestión debe adaptarse a las herramientas con las que se cuenta al día 1, con la visión de ir agregando o modificando, expandiendo lo contemplado en el plan estratégico. Propongo siempre empezar por definir tres simples conceptos de cómo queremos competir dentro y fuera del campo de juego. Conceptos simples y objetivos específicos.
Para dar un ejemplo: si ponemos como cimiento ser un club campeón de liga, no sólo es muy difícil ser campeón sino que depende de muchas variables y aún haciendo los esfuerzos suficientes y mereciéndolo puede que no suceda; en una liga de 20 hay 19 perdedores. Ahora sí seteamos como un pilar más específico estar entre los 6 primeros y llevar una medición más precisa que la tabla de posiciones, ese es un objetivo que no suprime la ambición de llegar a ser campeón.
Ser un club que se identifique por una propuesta ofensiva dentro del terreno de juego y obtenga un saldo positivo de 5 puntos mayor al promedio de la liga. Para eso bastará con ver la diferencia de gol al finalizar el torneo para saber si logramos plasmar dicho parámetro. También un pilar de la organización puede ser que el plantel principal esté dotado de un número de jugadores de las divisiones inferiores que nosotros determinemos, incrementando ese número cada 4 años y con desarrollo estructural en el fútbol formativo. Es un objetivo específico y puede ser medido y evaluado en el tiempo.
Un pilar de la organización puede ser que el plantel principal esté dotado de un número de jugadores de las divisiones inferiores que nosotros determinemos. Es un objetivo específico y puede ser evaluado en el tiempo
El segundo interrogante creativo y fundamental (por qué queremos ser ese club) es el que va a fortalecer lo que será la cultura del club, los ideales, y por lo que será reconocido: su esencia. En los momentos de dificultad, tener en claro el qué y el por qué hacen que el plan estratégico no pierda el foco. Podrá ser actualizado, retocado, pero si supimos delinear con convicción el qué y por qué, será muy difícil dar un golpe de 360 grados.
Hay clubes que tienen o tuvieron esa esencia bien marcada, hay que aprovecharla porque es una ventaja, y poder adaptar una metodología de gestión podrá dar un impulso mayor más aún a los clubes que perdieron el rumbo. ¿Qué herramientas vamos a disponer para lograr plasmar nuestros pilares?
Uno de los “cómo” de la estructura multiclub de Red Bull es contar con jugadores jóvenes, en su mayoría hasta los 25 años. Desarrollo fuerte en el fútbol juvenil, explorar todas las avenidas de reclutamiento que sus brazos en el mundo le permite, fomentar el fútbol juvenil bajo una estructura desarrollada a lo largo de los años por Ralf Ragnick, quien hoy dirige Manchester United.
Así compiten aún sin contar con un segundo campeón más allá del RB Salzburgo. Tienen bien en claro el cómo quieren lograr sus objetivos, de qué manera, produciendo talento jóven bajo una propuesta de fútbol dinámico, ofensivo, tomando riesgos y sabiendo que no podrán competir con peces más grandes quienes vendrán a por sus jugadores. Ante ese escenario el cómo es su mejor engranaje, plan de sucesión para reemplazar de manera interna jugadores y entrenadores.
Y hay algo que no se puede escapar y de vital importancia cuando hablamos de delinear un plan estratégico: los tiempos. Qué tiempo tenemos disponible para desarrollarlo. Se puede plantear por fases y en una cantidad de años determinada y preestablecida. Ningún plan, grande o pequeño puede llevarse a cabo en poco tiempo ni a las apuradas, porque su
éxito depende del desarrollo paulatino y cimentado en la convicción en la propuesta.
Preguntas que sirven para guiarnos en el desarrollo de ese plan estratégico y dejar de lado el libre albedrío que suele reinar en casos como el de Everton, un club que lleva casi 600 millones de dólares invertidos en 5 años sin poder achicar en lo más mínimo la brecha con el top 6. Con otro desembolso de 500 millones de libras en un estadio 5 estrellas que ya inició el camino de la construcción.
No es el único caso en la historia reciente del fútbol moderno, pero sí unollamativo. Un club con una estructura de gran nivel, un masa social muy importante, un club histórico con un trabajo de academia que ha dado grandes nombres a la historia del fútbol inglés como lo pudo ser Wayne Rooney. Sin embargo, aún con una inversión astronómica,
no logra levantar vuelo.