Diego Milito asumió como director deportivo de Racing en diciembre de 2017. Se preparó mucho antes de tomar el cargo. Su casa en un country de la zona sur de la provincia de Buenos Aires se convirtió en una usina de conocimiento: tenía reuniones con personas de distintos perfiles de la industria, y se dedicó a conversar con directores deportivos para construir el traje a medida del club de su vida. Monchi le atendía seguido el teléfono: aunque Milito jamás jugó en Sevilla, tenía claro que el modelo del club español, adaptado a la realidad sudamericana, podía ser el adecuado para Racing.

El proyecto se sostenía en dos premisas: Milito quería formar futbolistas que le dieran un rendimiento deportivo y económico al club y combinarlo con un departamento de scouting (o secretaría técnica) capaz de encontrar talento a precios accesibles para mejorar al plantel y conseguir una plusvalía importante en las ventas posteriores. Su experiencia, sin embargo, no le alcanzaba. Era consciente de una realidad de la que las glorias del fútbol pretenden huir: su trayectoria en el fútbol le daba renombre, pero no conocimiento. Milito necesitaba el respaldo de expertos. Lo encontró en dos personas claves: Gabriel Wainer y Miguel Gomis. 

Wainer lo ayudó a construir la secretaría técnica que su hijo Javier lideró. Juntos armaron el equipo de trabajo: Bruno Gentile y Agustín Anastasi, dos personas que trabajaban con los Wainer en Rosario, se acoplaron como scouts. Gomis, descubridor de Milito en las inferiores de Racing, tenía más de 40 años de experiencia en formación de talento para darle la pata formativa al proyecto. El quinto elemento era Diego Huerta, un profesional que trabajaba en el club desde 2016 y se incorporó para cumplir un triple rol: era la pata del proyecto en la cantera, hacía scouting en dos ligas y construía relaciones con otros equipos. Era la pieza que faltaba para completar el equipo ideal.

Milito hizo varios diagnósticos antes de tomar el cargo. Conocía bien el club: además de sus etapas como futbolista, se había convertido en una persona de consulta permanente para Víctor Blanco, el presidente, durante el periodo en que estuvo retirado. Sabía que en Racing no había un proceso para la toma de decisiones. Sabía que en Racing no había una línea futbolística. Sabía que en Racing las divisiones inferiores eran parcelas donde cada entrenador y cada captador hacían y deshacían sin una referencia. Sabía que en Racing se contrataban futbolistas por vínculos con representantes o que se cumplían los pedidos de los entrenadores sin elaborar un análisis previo.

Lo que Milito también sabía era que en Racing estaba todo por hacerse. Que un poco de metodología bastaba para dejar una huella tan grande como la que había dejado adentro de la cancha.

Big Data Sports tuvo acceso al manual de estilo de la gestión Milito. Fueron doce horas de charlas con todo el equipo que acompañó la gestión. Huerta, Wainer, Anastasi y Gentile contaron el trabajo que hicieron por primera vez. Siempre eligieron el silencio. La excusa era válida: si Milito, ajeno a las entrevistas, no hablaba públicamente, ellos tampoco debían aparecer. Pero a fines de 2020 decidieron correr el telón en exclusiva para nosotros.

A dos años del título de Racing con Milito, Coudet y Lisandro López como estandartes, estrenamos un podcast: se llama La Militancia y ya está disponible en todas las plataformas. Es el documental de la gestión. Es el capítulo 0 de la segunda temporada de Directores Deportivos, que saldrá a finales de abril. Lo tienen a continuación.

Pero había más iniciativas que queríamos destacar. Es que la experiencia Milito debe ser interpretada como una de las más innovadoras del fútbol argentino. Milito profesionalizó un área que históricamente fue el parque de diversiones de los directivos y la jubilación de privilegio de algunos ídolos. En este newsletter ya hablamos de la importancia de profesionalizar las áreas, y Racing pareció entenderlo a la perfección cuando le dio autonomía a Milito para tomar decisiones. El problema fue que se la fueron quitando, lo fueron acorralando. Y un director deportivo sin autonomía es una figura insulsa, inservible, decorativa. 

Hicimos un punteo con todo lo que desarrollaron Milito, Wainer, Huerta, Anastasi y Gentile. Decidimos separarlo en tres partes: identidad, secretaría técnica e inferiores, pero en realidad todo estaba englobado bajo una misma dirección deportiva encabezada por el ídolo. Lo hicimos como el estudio de un caso de éxito: detrás de Milito hubo un grupo excepcional, a la altura de un grande como Racing, que hizo una tarea que debería ser tomada como ejemplo para todo el fútbol sudamericano. 

¿El secreto del éxito? Spoiler alert: es la frase con la que abre el podcast. Esa es la idea que repitieron todos los entrevistados.

Devolver la identidad y ordenar las ideas: el primer paso

-Revisaron la historia de Racing. Vieron qué equipos habían sido exitosos deportivamente, cuáles todavía son recordados por la hinchada. Recuperaron el ADN de Racing: implementaron un estilo de juego madre para el primer equipo y las divisiones inferiores basado en un fútbol agresivo, con salidas desde abajo, con la presión alta como herramienta para la recuperación, dispuesto a ser protagonista en todas las canchas. Esa identidad fue el faro para elegir a los entrenadores del plantel profesional y evitar cambios de estilo rotundos. La identidad brindó previsión.

-Diseñaron un tipo ideal de jugador para Racing en base a cada posición del campo de juego, y nuevamente recurrieron a la historia para elegir los modelos: soñaban con formar defensores como Roberto Perfumo y extremos como Omar Oreste Corbatta. Querían marcadores centrales iniciadores y rápidos, laterales que supieran atacar por dentro y por fuera. Esos prototipos funcionaron como guías en la formación del talento o en la búsqueda de refuerzos y están escritos en un manual: había un texto interno con las características ideales para un futbolista de Racing. 

-Armaron una secretaría técnica responsable de la búsqueda de posibles refuerzos. Era el área a cargo del seguimiento de futbolistas para recopilar datos y convertirlos en información y conocimiento para que otros (Milito como director deportivo y el entrenador de turno) tomaran decisiones en materia de contrataciones. 

De la pasividad a la proactividad para incorporar futbolistas: el rol de la secretaría técnica

-La secretaría técnica estaba compuesta por cuatro personas: Javier Wainer, como secretario técnico, Bruno Gentile y Agustín Anastasi como scouts, y Diego Huerta en una doble función: trabajaba en inferiores y scouteaba dos ligas. Eran los responsables de analizar y validar los nombres propuestos por el entrenador, dirigentes y representantes. 

-Pero Racing cambió el método: empezó a ser activo en el mercado. Armaron una planificación para controlar las ligas de Argentina (Primera División, Primera Nacional y B Metropolitana), Chile, Paraguay, Uruguay, Colombia y Venezuela. Seguían a todos los sudamericanos que estuvieran en Europa con posibilidades de regresar. De Ecuador, Bolivia y Perú solo miraban a sus representantes en competiciones continentales. La elección se basó en dónde consideraban que residía el talento con más probabilidad de éxito en Racing a partir de la historia del club y de esa nacionalidad en el fútbol argentino. Además, iban a ver todos los sudamericanos juveniles de forma presencial.

-Cada scout seguía dos ligas. Un scout, según Wainer, no puede mirar y analizar más de dos partidos por día. Los cuatro se transformaron en expertos en todo el fútbol de los países que controlaban. Generaron vínculos con actores relevantes de cada mercado. Conocían desde las composiciones familiares de los futbolistas interesantes hasta sus antecedentes penales: a un jugador del que se habló en Twitter durante el 2020 no lo consideraban porque sabían que de adolescente había recibido una denuncia penal. 

-Trabajaban uno al lado del otro: se compartían jugadas, imágenes, situaciones del juego. Esa cercanía, destacan todos los entrevistados, les dio agilidad en la toma de decisiones. Les permitió encontrar a jugadores antes que el resto de los equipos. Y conseguir uniformidad a la hora de analizar el juego.

-Cada futbolista era analizado en un informe individual con 55 características divididas en tres posiciones distintas: jugadores por banda, atacantes por el centro y defensores por el centro. Los scouts debían calificar a los jugadores que observaban en esas habilidades preestablecidas. No había lugar a la doble interpretación: todo estaba definido en un glosario interno. Definían desde qué era un pase corto hasta un movimiento post pase. La puntuación también estaba descripta: el 10 era específico, un jugador con características indiscutidas para ser titular en Racing y jugar en su selección. 

-Había, también, una calificación general para cada jugador: 0-1-2 era no apto para Racing; 3-4 que no está listo para Racing hoy, aunque podría estarlo en el futuro; 5-6 a seguir, pero no para pelear un puesto; 7-8 posible titular en Racing; 9-10 indiscutido en Racing, posible convocado a su selección y con proyección europea. 

-Cada informe tenía cinco puntos, tres objetivos y dos subjetivos. La posición y la trayectoria eran el marco objetivo. A las características las llamaban objetividad entre paréntesis porque estaban atravesadas por la percepción del scout. Los dos puntos subjetivos eran la conclusión y la perspectiva. En el primero el ojeador volcaba lo que veía del futbolista al momento de hacer el reporte. El segundo era más audaz: debía poner qué se imaginaba que podía pasar con ese jugador, más allá de que llegara o no. Ahí era donde apostaban.

-Inteligencia, intenciones, coraje, buenos controles y resoluciones en espacios reducidos: las cinco cosas que más llamaban la atención de los scouts de Racing. Eso era lo primero que buscaban detectar.

-Cuando un futbolista se destacaba y tenía entre siete y ocho informes, el scout se lo elevaba a Wainer. Él, que ya conocía la opinión de su ojeador por la cercanía en el trabajo, hacía un segundo análisis antes de hacerlo llegar a los oídos de Milito. A veces le pedía al otro scout que lo viera en otro contexto: en selecciones, o en partidos anteriores. Si el director deportivo, después de hacer llamados para conocer la personalidad y la situación del jugador, avalaba la recomendación, le presentaba el nombre al entrenador de turno.

–Seis meses antes de cada mercado, Wainer y su equipo sabían qué puestos debían reforzar, ya sea por posibles ventas o por finalizaciones de contrato. Milito les informaba cuáles eran las intenciones del entrenador o qué jugadores buscaban salida. La secretaría técnica presentaba tres candidatos por posición ordenados por prioridad. Los entrenadores, con el tiempo, empezaron a pedir perfiles, características, en lugar de apellidos concretos.

-Elaboraban tres once ideales cada dos meses: uno con jugadores del fútbol argentino, otro con sudamericanos (en los que podían entrar algunos argentinos), y el último con promesas del fútbol regional. Cada equipo podía tener hasta tres futbolistas por posición. Todos los lunes se reunían con Milito a analizar a los que más se destacaban.

-La secretaría técnica editaba un video de entre 10 y 12 minutos y lo incorporaba a un informe escrito para cada uno de los tres candidatos. Ahí volcaban desde la historia de vida hasta las falencias técnicas del futbolista. Wainer, si podía, se sentaba a ver los videos con Milito y el entrenador de turno para responder algunas preguntas específicas que pudieran surgir. La decisión era del entrenador y de Milito, que solía sostener las recomendaciones de su equipo de trabajo, y que ya conocía profundamente al futbolista después de muchas charlas con su grupo.

-Milito los conocía, pero el periodismo no: los nombres que seguía la secretaría técnica eran un secreto de Estado. El hermetismo, vital en el fútbol para alcanzar buenas negociaciones, era total. Mateo García estuvo a punto de ser anunciado como refuerzo a través de las redes sociales del club antes de que los cronistas deportivos conocieran el nombre.

–La secretaría técnica siguió a 700 jugadores en tres años: esa es la base de datos que generaron a partir de sus rastrillajes. Cada futbolista que arribó a Racing lo hizo con un respaldo de 15 a 20 informes individuales. Podían ir a ver partidos de ocho años atrás, como ocurrió con Lorenzo Melgarejo, tal como contamos en este artículo de Big Data Sports. El seguimiento era feroz: a algunos futbolistas que no llegaron los estudiaron durante los tres años en que estuvieron en el club. 

-Los 27 futbolistas contratados por Racing durante la gestión de Diego Milito estuvieron validados por la secretaría técnica, el director deportivo y el entrenador de turno. Todos llegaron con la aprobación unánime de las tres partes.

-La secretaría técnica también seguía entrenadores: cuando Eduardo Coudet se fue, Huerta, Wainer, Anastasi y Gentile se tomaron dos semanas para armar un libro de 300 páginas con informes de ocho técnicos. Estudiaron desde cómo jugaban sus equipos hasta cómo declaraba cada uno de los candidatos que estuvieron en la mira de Milito y su grupo de trabajo. Conocían cómo estaban formados sus núcleos familiares y sus relaciones con los representantes. En algún caso leyeron la tesis de grado del preparador físico de un DT preseleccionado para entender su filosofía de trabajo. El elegido fue Sebastián Becaccece, y una de las premisas en las que se apoyaron para contratarlo fue su valentía para poner juveniles. 

–Nicolás Diez, ayudante de campo de Becaccece, bajaba todos los días a la oficina de la secretaría técnica para hablar de fútbol. Se habían convertido en una especie de departamento de análisis que también daba soporte en determinados momentos de la temporada. Esa sinergia generó un vínculo muy fluido entre la dirección deportiva y el cuerpo técnico, además de una comprensión total de lo que busca el DT.

-Becaccece también había generado una relación con ellos: les explicaba qué buscaba hacer en el campo, qué esperaba de cada actor en el juego, y esa referencia era vital a la hora de definirse por un nombre.

-Algunos futbolistas bajaban a la oficina a tomar mates con la secretaría técnica: Lautaro Martínez se sentaba a mirar videos, y Marcelo Díaz solía dar feedback de algunas acciones que veía de futbolistas del club que estaban a préstamo en otros clubes.

-Había una persona ajena a la estructura, un hincha de Racing que colaboraba en la reserva, que hacía algunos informes basados en big data. La intención era incorporarlo al equipo de trabajo, pero no consiguieron los recursos para sumarlo a tiempo completo.

-Racing, a partir de la secretaría técnica, mejoró las relaciones con la centena de scouts de clubes europeos que viven y trabajan en Argentina. Antes nadie les daba entradas: Racing implementó un sistema para que los buscadores de talento profesional tuvieran un lugar de privilegio en el Cilindro. Esa política facilitó muchas ventas y vínculos con instituciones de elite. 

-Una de las cosas que les faltó fue tener más presencia en los estadios: el club no les facilitó recursos para viajar a ver futbolistas en el campo de juego, una instancia clave en la elección de un jugador. Milito no disponía de un recurso para manejar en esas situaciones. 

La generación de talento hecho por y para Racing

– Las divisiones inferiores de Racing no tenían una idea madre de juego: un captador podía sumar a un central alto, y otro podía fichar a un defensor técnico; un entrenador podía jugar con un sistema pasivo, y otro buscar atacar en cada encuentro. Pero había un problema más grave: Racing tenía apenas tres captadores (clubes como River tienen 20 desparramados por Argentina), y no llegaba a capturar a los talentos más valiosos del país. No había materia prima para desarrollar el producto.

-Ese déficit se veía en el primer equipo: la mayoría de los futbolistas que debutaban en Racing no venían de Santa Fe, Entre Ríos, Córdoba y La Pampa, las regiones más prolíficas del país en materia de surgimiento de jugadores. El club no era fuerte en la captación ahí. Tampoco en el conurbano bonaerense, a pesar de ser una institución radicada en el sur de Buenos Aires.

–Diego Huerta y Miguel Gomis, los responsables designados por Milito en la cantera, se dedicaron a tratar de suplir la escases de recursos con ingenio. A la falta de presencia en el conurbano la combatieron con la creación de la Copa Academia: un campeonato para que jueguen chicos en edad de infantiles y tentarlos para sumarlos a Racing. Esa red funcionó para captar a muchos talentos de la cercanía de su club.

-El problema en el interior lo intentaron resolver a partir de acuerdos con distintos clubes como Juventud Unida de Gualeguaychú y Atlético Rafaela. La intención era que funcionaran como referencia en la zona para detectar talento para Racing a cambio de cesiones de futbolistas profesionales, capacitaciones para entrenadores y porcentajes de futuras ventas. Los acuerdos, sin embargo, nunca se firmaron por cuestiones dirigenciales.

-La otra idea fue capacitar a hinchas de las distintas filiales que tiene Racing en el resto de Argentina. Querían llevarlos a Avellaneda para educarlos: enseñarles qué debían mirar en un chico, y aprovechar su amor por el club y la presencia en otros territorios para hacer captación. No se hizo por cuestiones políticas: el proyecto se presentó, pero hubo actores que no querían personas vinculadas a las filiales en el área.

-Pudieron contratar a un solo captador: Carlos Lema, un experto en detección de talento. Él se dedicó a mirar partidos del ascenso argentino. Así encontraron a Leandro Godoy, un delantero que había hecho 38 goles en 19 partidos en la sexta de Berazategui. Racing lo sumó a la quinta división, y al año estaba en Reserva. Godoy, de 20 años, ya jugó cinco partidos, y suma más de 200 minutos en Primera. Racing no lo pagó: le dejó el 20% de una futura venta a Berazategui. 

-Llevaron una propuesta de acuerdo con Juventud Las Piedras, de Uruguay, para que Racing sea una especie de financista del club, aportando mensualmente un porcentaje del presupuesto del club. Había una propuesta por el 30% y otra por el 50%. Racing, a cambio, pasaba a adquirir el porcentaje de los derechos económicos de todos los jugadores en base a la porción del presupuesto que aportara. La Academia podía tomar las riendas del proyecto deportivo y basarlo en dos pilares: desarrollar enviando a préstamo a sus futbolistas y captar -formar- talento joven en el fútbol charrúa, uno de los más fértiles del mundo. La idea no prosperó. A los pocos meses, Juventud Las Piedras vendió a Federico Viñas al América de México por cinco millones de dólares. Racing, con lo que le correspondía de esa transferencia, solventaba 41 meses de proyecto.

-Estructuraron un espacio semanal de debates entre los entrenadores de las inferiores para que discutan de fútbol. Hablaban de situaciones de los equipos juveniles o de tendencias que veían de los clubes europeos. Veían videos, intercambiaban lecturas y discutían ideas. Crearon un ecosistema de formación dentro del club.

-Además de Huerta, que estaba adentro del Tita y conocía todo lo que ocurría entre cuarta y novena, los integrantes de la secretaría técnica también estaban vinculados con las inferiores. Cada uno estaba a cargo de dos categorías de las divisiones inferiores: Wainer de la cuarta y quinta, Gentile de sexta y séptima, y Anastasi de octava y novena. Así seguían de cerca el desarrollo de los juveniles. Sabían quién pedía pista porque todos los fines de semana iban a verlos jugar. 

-Así la dirección deportiva diseñó un plan de sucesión: una lista de qué puestos debía reforzar Racing a uno, dos y tres años en base a los futbolistas que venían asomando desde las inferiores. Así, por ejemplo, llegaron a la conclusión de que en el corto plazo van a irrumpir en primera varios laterales interesantes.

Racing volvió a ganar un título en divisiones inferiores después de 14 años, y regresó a competir en campeonatos internacionales juveniles: participaron en la clásica Copa Ipiranga en 2018 y 2019, en 2020 estaba previsto ir a disputar la Copa Mitad del Mundo en Ecuador -que se postergó por el Covid- y este año habían planificado una gira por Europa. Para Milito, Gomis y Huerta, ese roce era fundamental para elevar el nivel de los futbolistas en formación.

-Debutaron 17 juveniles en Primera División. Algunos lograron imponerse, como Fabricio Domínguez y Carlos Alcaraz. De otros que todavía están incubando esperan lo mejor. 

-Con el arribo de Becaccece implementaron una nueva forma de entrenar: desarrollaron la figura de los sparrings, un grupo de entre 15 y 20 juveniles que trabajan con el plantel superior tres días a la semana. Eso facilitaba la promoción de jugadores al equipo principal porque el entrenador los conocía muy bien. 

-Tomaron una actitud proactiva respecto a los préstamos porque cambiaron el paradigma: entendieron que todos los jugadores de inferiores representan un capital del club. Elegían a qué equipos ofrecerlos a préstamo en base a estilo de juego y cuestiones culturales. Seguían a todos los jugadores que cedían y hacían informes semanales sobre sus rendimientos. Solo les faltó implementar la figura del Loan Manager, cada vez más popular en Europa.

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