Había una frase habitual entre dirigentes y periodistas que seguían de cerca el día a día del fútbol sudamericano: “El fútbol –decían– se maneja de noche”. El fútbol era la otra actividad: la sobrante, la que completaba el día. Era la sobremesa en las cenas, los encuentros con habanos. Una especie de hobbie. Los clubes se manejaban prácticamente a control remoto. Había mucho de recursos humanos, de manejo de grupos, de liderazgo, pero no tanto de marketing, ni de comunicación, ni de scouting, ni de imagen, ni de desarrollo de nuevos negocios. Ni siquiera había planes profundos para la formación de talento. Tampoco había grandes amenazas: el fútbol europeo escaseaba en la televisión, y la atención de las audiencias se repartía entre radios y algún que otro partido en vivo. Había, eso sí, una gran masa social que les daba vida, una enorme oferta de deportes que convertía a los clubes en organismos vitales para la sociedad. Ahora esa masa es menor, pero su rol social –y sirve la pandemia como muestra- sigue siendo preponderante. 

El fútbol, entonces, funcionaba como una flor salvaje que florecía descontrolada para impregnarlo todo con su aroma. El fútbol funcionaba con algunos directivos que les regalaban su tiempo a los clubes para poner en marcha a una maquinaria que funcionaba con un pequeño empujón. 

Así nació una idea que todavía perdura en las conversaciones sobre la gestión del fútbol, y que incluso algunos clubes que desarmaron a sus estructuras profesionales se jactan de haber recuperado como una victoria de las buenas formas: el fútbol debe ser administrado por directivos apasionados, por “dirigentes”. En muchas instituciones todavía funciona de esta manera.

Pero, ¿alcanza con la pasión y el amor de un directivo por un club?

Escribo mientras reflexiono esta idea, pero no tengo dificultades para encontrar una respuesta: el fútbol de los días de OTT e inteligencia artificial precisa imperiosamente del conocimiento de los especialistas. Los técnicos deben tener cada vez más preponderancia en el manejo del fútbol, y esos técnicos deben venir preparados y de lugares cada vez más inesperados.

El caso de Billy Beane y Moneyball es conocido, pero el de Jeff Lunhow en Houston Astros no tanto. La historia empieza con una portada de Sports Illustrated que, en 2014, pronosticó que los Astros iban a ganar la Liga Mundial en 2017. La profecía parecía imposible porque habían sido el peor equipo de la liga. Sin embargo, Ben Reitner, el cronista de la revista al que el club le abrió las puertas para mostrarle su método, olía algo distinto. Los Astros hacían las cosas de otra manera. Y cumplieron el pronóstico. Si algo caracteriza a los deportes norteamericanos es la idea permanente de cambio. Es una premisa que, supongo, habrán extraído de la gran cultura de emprendedores y startups. Los Astros construyeron una cueva de nerds: contrataron a Sig Mejdal, un ingeniero de la NASA fanático del béisbol para que los ayudara a repensar los procesos internos del club a partir del uso de datos. A Mejdal le dieron libertad absoluta. Los Astros se preguntaron si debían seguir haciendo las cosas como las hicieron siempre, y se respondieron que no. El caso trascendió porque fue exitoso. Pero la base, en definitiva, es la misma: combinaron una visión innovadora del deporte, la potencia de un técnico y la apertura de una organización dispuesta a cuestionarse su modo de funcionar. 

Los técnicos construyen organizaciones dispuestas a replantearse sus procesos todo el tiempo, y los directivos que quieran clubes que crezcan deben estar abiertos a aceptar que las formas centenarias ya no sirven. Los dirigentes deben estar ahí para señalar los objetivos, para marcar el plan, y para generar el contexto adecuado que respalde a los especialistas. No deben estar ahí para implementarlo. Michel Deller, dueño de Independiente del Valle, es otro caso de éxito. Quienes lo conocen destacan su apertura, su capacidad para cuestionarlo todo, su mirada para entender que los procesos deben ser repensados permanentemente, su paciencia para confiar en las personas de su equipo. En este newsletter ya se escribió muchas veces sobre los logros que alcanzó el club, y esa combinación es la viga del éxito.

Hace algunos días grabé a Gustavo Grossi, director deportivo del proyecto infanto-juvenil de River, para la segunda temporada del podcast. Le pregunté cuál era, para él, el secreto de este River tan exitoso. Pudo haberse centrado en Marcelo Gallardo, pero no. Grossi, que también destacó el trabajo del entrenador del primer equipo, puso el foco en otra cosa: “Rodolfo D’Onofrio contrató al mejor especialista para que se ocupe de cada área. Nosotros en el fútbol formativo hicimos lo mismo”, responde. Especialistas: personas preparadas y formadas en determinadas materias cada vez más importantes para el éxito del fútbol.

El fútbol tiene cada vez más desafíos. Algunos, como la inteligencia artificial, los explicó Matías Conde magistralmente en este artículo. En Big Data Sports hablamos mucho de los nuevos retos. Las audiencias tienen cada vez más estímulos. Las marcas esperan algo más que lucirse en una camiseta. Los futbolistas sudamericanos ya no son tan valorados en el mercado. La detección de talento ya ofrece más herramientas para el chequeo que la simple percepción de un ojeador experto. Los entrenamientos permiten ser medidos con dispositivos lo suficientemente precisos como para no sobrecargar a los futbolistas. Los ingresos por las vías tradicionales caen año a año. Y, para colmo, hay cada vez más clubes con una mirada moderna que compiten en los torneos más importantes.

¿De verdad creen que en este contexto tan arremolinado se puede manejar una compañía y resolver los problemas del día a día de un club, del mediano plazo, y del plan estratégico, en los huecos entre reunión y reunión?

Eso era antes. Ya no funciona así. O no debe funcionar así.

Alguien que conoce bien esta industria me explica cómo es conducir un club de fútbol con una frase que podría escribirme en el espejo para leerla a diario: “El fútbol es una industria como todas, pero igual a ninguna». Un caso a la vista es lo que ocurre en Barcelona. ¿Se imaginan cómo se analizaría la situación de Josep María Bartomeu, que pasó una noche preso por encabezar una campaña en contra del propio club que presidía, si en su lugar estuviéramos hablando de Jeff Bezos, fundador de Amazon, o Sundar Pichai, CEO global de Google? El fútbol, de alguna manera, se acostumbró a que haya personas dispuestas a herir a las instituciones que conducen. Se habituó a ver dirigentes condenados a prisión.

También es una industria como todas pero como ninguna cuando vimos -y todavía vemos- algunos casos de figuras exitosas en otras industrias que desembarcan en el fútbol y quedan paradas sobre baldosas flojas por no comprender la complejidad del idioma. El fútbol es una industria con demandas únicas, y esa industria necesita personas a disposición total del club que entiendan la partitura que se les requiere. Las organizaciones necesitan profesionalización total y reglas claras para desarrollar sus proyectos.

Los gerentes generales desembarcaron hace poco en el universo del fútbol. Encarnan una función necesaria: implementar un plan estratégico. Pero el dirigente no está afuera del círculo de la toma de decisiones. Es el que plantea los parámetros. Es el político hábil para negociar. Es el que sabe decir las palabras justas. Del resto, sin embargo, se ocupan los profesionales. Los gerentes de marketing despiertan a los activos digitales y construyen alianzas de otro tipo con las marcas. Los gerentes de comunicación irrumpieron porque comunicar no es solamente coordinar una rueda de prensa: hay acciones, hay oportunidades, hay sucesos inesperados para los que hay que preparar un protocolo. Los directores deportivos crecieron con el conocimiento específico del fútbol: armar un proyecto deportivo no es elegir futbolistas y entrenadores, es mucho más que eso, pero también es tener listos a tres entrenadores por si el director técnico de turno se va. Así como los médicos se ocupan del departamento médico, así como los especialistas en finanzas manejan el presupuesto, así como se necesita de un especialista en formación para coordinar el proyecto de divisiones inferiores, cada una de las áreas que componen el organigrama de un club necesita de una persona preparada, formada, especializada, con conocimientos adecuados. 

En los últimos años creció la oferta de programas ejecutivos, diplomaturas, y hasta carreras de grado para desarrollar a los profesionales adecuados.

El fútbol sudamericano los necesita para que no se le venga la noche.