María Ruiz de Oña conoce bien el ecosistema del fútbol. Lo conoce bien porque, dice, mucha gente la dejó entrar cuando pidió permiso: es psicóloga, con un master en psicología del deporte, y lleva 25 años en metida en la estructura de distintas organizaciones deportivas. Fue la responsable del departamento de psicología y aprendizaje en Lezama, la incubadora de talento del Athletic Bilbao, durante 21 años. Su filosofía levantó vuelo con el tiempo y dio cursos para instituciones de Inglaterra, Alemania, México, Estados Unidos y España. Su método para el desarrollo de talento es reconocido por la idea que pregona: se enfoca en el aprendizaje de los entrenadores, en cómo ellos lideran y generan espacios para que los futbolistas se conviertan en jugadores autónomos y competitivos. De todo eso conversa con Big Data Sports.

-Alguien me dijo que comience haciéndote esta pregunta: ¿qué haces desde hace más de 20 años en el fútbol?

-¿Qué hago? Sobre todo, humanizar. Empiezo por lo más grande: humanizar. Siempre tuvo que ver con el aprendizaje y la interacción para algo muy bonito: el desarrollo de las personas. En este caso, el jugador. Humanizar a las personas y a las relaciones.

-¿A qué te referís con humanizar?

-A que normalmente el entrenador es el que sabe, el que piensa, el que decide. Y el jugador hace y obedece. Esto ya no es humanizar: el jugador es un objeto al que lo preparamos para algo, o un instrumento al que el entrenador usa para sus fines. Y esto suena fuerte, pero es el día a día. Es inconsciente. Luego viene el resultado. Y el resultado, además del marcador, viene con algunas ideas: «Este jugador no piensa», «este jugador es vago», “este jugador tiene miedo”. Ese resultado se toma como una queja, como algo que está separado de mí como entrenador: «Yo no tengo nada que ver con este resultado». Durante estos años fue parar y decir: «Eh, ¿Cómo que esto está separado de tí?». Esto lo fui aprendiendo. Surge de conversaciones, de solución de conflictos, de escuchar. Y de reflexionar y pensar sobre lo que estamos haciendo: qué hacemos, para qué lo hacemos, y desde donde lo estamos haciendo con los jugadores.

-¿Qué implica ese cambio?

-Primero un cambio de paradigma tremendo. El paradigma es cómo miro yo el mundo. Y si yo miro de arriba hacia abajo, es difícil. Este cambio de paradigma es de persona a persona, yo veo al otro como una persona. ¿Qué quiere decir eso? Que el otro piensa. Que el jugador puede pensar. Que puede decidir. Que tiene iniciativa y sentimientos. Y que todo eso está en el campo y es parte del potencial del jugador. ¿Cómo vamos a hablar de presión, estrés, de determinación, de toda la parte afectiva, emocional, cohesión de grupo, relaciones, si no dejamos expresarles? Pero, claro, eso implica un riesgo.

-Para generar ese tipo de entornos necesitás líderes seguros de sí mismos. ¿Vos ponés el foco en el entrenador?

-Claro. Pero no podemos olvidarnos de un factor importantísimo en el mundo de la empresa y del deporte: es imposible hablar de desarrollar personas y generar conocimiento si no hay un contexto de aprendizaje, si no hay una filosofía de educación. Esto no es una competición entre líderes para ver quién es más líder. Eso implica un trabajo de educar, de desarrollar el potencial que tenemos las personas y los niños. Muchas veces, las transformaciones en las organizaciones no tienen cultura de aprendizaje. ¿Y qué es eso? Que yo me pongo como aprendiz. Yo estoy aprendiendo con los demás. Yo estoy aprendiendo de mí. ¿Qué necesito aprender de mí? Yo no aprendo fútbol ni management. No hablo de ese aprendizaje técnico. Hablo de aprendizaje humano. Cuando aprendemos, aprendemos de nosotros. ¿Qué necesita aprender un jugador de sí mismo? ¿Qué necesita aprender el entrenador de sí mismo?

-¿Y qué necesita?

-Claro, ¿y qué necesita? ¿Y esto quién lo dice? ¿Quién le dice al entrenador lo que necesita aprender? Al entrenador se lo dice el jugador, y ese es el gran cambio del paradigma: no solo aprende el jugador, sino que el entrenador también aprende del jugador. ¿Quién muestra mis límites como entrenador?  Los errores de los jugadores son mis errores, mis límites, como entrenador. La performance, el rendimiento, no está solo en una persona. El aprendizaje tampoco: está en la interacción que creamos. Y el resultado emerge de una interacción. Ser más conscientes de sus puntos ciegos, de lo que uno no ve de sí mismo. El entrenador no se ve en acción a sí mismo. Necesita al otro.

«Voy al proceso. Y el proceso está en el campo, en los pasillos, en los vestuarios, en las reuniones, en las conversaciones entre jugadores y entrenadores. Yo voy al territorio. No hago masterclass. Yo bajo ahí»

-¿Cómo te involucrás con el proceso, qué hacés vos directamente?

-Voy al proceso. Y el proceso está en el campo, en los pasillos, en los vestuarios, en las reuniones, en las conversaciones entre jugadores y entrenadores. Yo voy al territorio. No hago masterclass. Yo bajo ahí. Y desde ahí, el primer paso es que, si queremos transformar una cultura de organización y mejorar los procesos, una parte importante es tener un lenguaje en común: ¿Qué significa “competir” en este club? ¿Qué es el «éxito» en este club? Una parte importante de mi trabajo es limpiar conceptos.

-Cada club tiene respuestas distintas para estas preguntas, ¿o para vos son conceptos universales?

-No sé si es tanto definir como limpiar los conceptos. Mi trabajo, muchas veces, es ir al origen del concepto: aclarar y crear un lenguaje común. Otra es construir nuevos significados: depende del contexto, el concepto va a tener más valor o no. Y esto va cambiando la manera de mirar el lenguaje, que no es inocente: el lenguaje, según de qué hables, creas una realidad u otra. ¿Cómo me involucro con esos procesos? Preguntando, aclarando, escuchando. Mucha escucha. Mucha devolución. Mucho «¿y con esto qué quieres decir?». Por ejemplo, cuando un entrenador dice que le da confianza a un jugador, ¿se le puede dar confianza a un jugador? Bueno, si se la da, entonces, también se la puede quitar. El lenguaje tiene muchos matices, y esos matices son creencias. El segundo aspecto es el cuestionamiento continuo de las reflexiones en el campo: nosotros reflexionamos de la experiencia, de lo que ocurre, no de las teorías. ¿Qué pasó en el campo? ¿Qué vieron, qué no vieron? Es un cuestionamiento de nuestras acciones, de lo que hacemos, por qué lo hacemos, desde dónde, qué faltó, qué necesito aprender como entrenador. Generar cultura de aprendizaje del entrenador fue un gran paso en Bilbao. Darse cuenta de por qué el entrenador debe aprender. 

-¿Necesitamos entrenadores que sean cada vez más gestores de emociones en lugar de especialistas en cuestiones técnicas y tácticas?

-No, necesitamos entrenadores que sean capaces y entiendan que su rol no es poner a once soldaditos en el campo. Que entiendan que esos soldaditos tienen emociones: piensan, deciden, aprenden, y eso va a generar un tipo de relación diferente. Y por supuesto que el jugador me va a pedir a mí, entrenador, tener habilidades emocionales. Y por supuesto que me va a pedir conocer mis emociones. Porque yo solamente puedo darle al jugador lo que tengo: si tengo miedo, le voy a dar miedo; si tengo valor, le voy a dar valor. Entonces, claro que hace falta esto. Pero no solo entre entrenadores, eh, porque yo creo que el gran paso, hoy en día, es lo que pasa entre los directores de academia y los entrenadores. Hoy en día los directores de academia tienen que ser personas que transformen, que tengan claro qué es esto de transformar una organización.

«Por ejemplo, cuando un entrenador dice que le da confianza a un jugador, ¿se le puede dar confianza a un jugador? Bueno, si se la da, entonces, también se la puede quitar. El lenguaje tiene muchos matices, y esos matices son creencias»

-¿Qué es transformar?

-La transformación implica un cambio de paradigma grande. Y dando información no se cambia nada: la información no transforma. No se transforma informando lo que yo quiero en un proyecto -un jugador competitivo, independiente. Se transforma generando conocimiento de lo que hacemos. Y eso es acción, reflexión, cuestionamiento. Muchas veces los propios directores no tienen claro lo que hay dentro de la idea de desarrollar jugadores. No tienen claro qué es desarrollar entrenadores. Para mí hoy el desafío en día está en hacerle comprender a los directores de academia su implicación en la academia. Eso de estar en su oficina pasando feedback o evaluaciones de los entrenadores no genera nada. Es una relación objeto-objeto. 

-¿Intervenís en una charla uno a uno entre un técnico y un jugador?

-Depende. A veces hay entrenadores que me dicen: «María, tengo que hablar con este jugador por este tema. ¿Cómo lo puedo plantear?». Claro, el entrenador tiene en la cabeza que lo que quiere es que el jugador piense, se responsabilice o lo que sea. No le va a hacer un monólogo. Quiere generar un diálogo. Y entonces a veces lo preparo con ellos: pensamos cómo entablar ese diálogo con un jugador que le cuesta hablar, qué preguntas pueden ayudar a abrir un escenario. Otras veces estoy con ellos, hablan y yo intervengo o escucho. O el entrenador viene y me dice: «María, ¿vienes y me das un feedback de cómo pregunté, de cómo escuché?». Porque algo que trabajamos mucho es la conversación one to one: conversar para transformar. Conversaciones que generen aprendizaje en el otro. No todas las preguntas generan lo mismo: al entrenador la pregunta le tiene que abrir un espacio de pensar. Todas estas habilidades conversacionales, relacionales, son parte de este proceso que te decía: lenguaje común, generación de conocimiento, autoconocimiento del entrenador, capacidad de aprender como entrenador. Esto lo tengo clarísimo: «Dime cómo aprendes y te diré cómo entrenas». Relación, interacción, cómo dialogamos con los jugadores para que ellos quiten barreras, se den cuenta de sus miedos, aprendan: sepan cómo se autoengañan. ¿Quién hace de espejo a ese chico para que vea que dice una cosa y hace la otra?

-¿Incentivás a los entrenadores a que también digan lo que sienten adelante de sus colegas?

-Con los entrenadores, en el grupo, claro. Este es el siguiente paso: conversaciones one to one, pero el entrenador también debe ser un líder de grupos. Debe construir grupos. Grupos productivos: que produzcan, que generen. No que sean amigos. No estamos hablando de eso. Estamos hablando de generar y producir resultados, también. Tienen que aprender a manejar un grupo, a vivir en grupo. ¿Y cómo se aprende eso? ¿Leyendo un libro de ‘construye un equipo en 10 días’? No. Aprendiendo en grupo. Viviendo en grupo. Hablando. Ese es el siguiente paso del proceso que llevo, y estos últimos años estoy trabajando mucho el aprendizaje en grupo. La capacidad de aprendizaje colectiva del entrenador en un colectivo determina la calidad de su entrenamiento y la formación del jugador.

“Todo el mundo quiere cambiar a todo el mundo, pero nadie quiere cambiarse a sí mismo: el entrenador quiere cambiar al jugador, el jugador quiere cambiar al entrenador, el director deportivo quiere cambiar a los entrenadores. Y oye, a ver, por algún lugar tenemos que empezar”

-Explicame esa idea.

-Cómo el entrenador aprende, su aprendizaje en grupo, es un factor determinante que influye mucho en cómo luego él genera aprendizaje en los jugadores y en el equipo. Si recibió una pregunta que lo hizo pensar, irá al campo y lo replicará. O si da cuenta de algo, puede verlo en sus jugadores. Alguien que no reconoce su miedo, ¿puede ver el miedo en los otros? Si lo ve, lo va a rechazar porque quizás no lo vea en sí mismo. Cuestionamos todo eso. Por supuesto, en un contexto de mucho cuidado: de salvaguardar y proteger a la persona. Yo meto la pata y abro demasiado. Llego al corazón. Pero el grupo es un espejo: como me veo yo, dónde me miro como entrenador. ¿Yo solo? No. Escucho a los demás. Los demás me dicen. Me preguntan. Comparten sus problemas en el campo, que son iguales que los míos. Yo no estoy solo. Ya no soy el raro. Ya no soy el único al que le parece difícil. Entonces para mí esto es vital. Y esto es lo que yo echo en falta hoy en día, sobre todo, en los que lideran a los entrenadores. Los entrenadores en formación llevan el peso de todo: tienen que ganar, formar, los echan, son evaluados. Todo. Están presionados por arriba y por abajo. Hoy en día se está pidiendo a gritos que la figura del director deportivo amplíe mucho más su rol. Debe ser un líder transformador, que genere diálogo, que escuche, que les haga ver las cosas y que tenga en claro su proyecto. Debe tener muy claro su método de trabajo.

-¿Y cómo aprende un director deportivo esto?

-Hay algunos que fueron más avispados y se preocuparon por formarse en esto. Y es verdad que hoy cada vez más entrenadores asisten a formaciones y cursos. Y aparece gente que dirige canteras. Ellos dicen: «Aquí el problema son los entrenadores». Y digo: “Todo el mundo quiere cambiar a todo el mundo, pero nadie quiere cambiarse a sí mismo: el entrenador quiere cambiar al jugador, el jugador quiere cambiar al entrenador, el director deportivo quiere cambiar a los entrenadores. Y oye, a ver, por algún lugar tenemos que empezar”. Para mí esto es clave: el entrenador es un agente de cambio, genera cambios en los jugadores. Pero la dirección debe tener muy claro lo que quiere, cómo lo va a hacer y quién va a desarrollar el proyecto. Quién va a estar cerca de los jugadores. Y ahí es donde el rol del director deportivo no entra solo como gestor en una academia.